臨近年底，提起績效，想必大家會聯(lián)想到曾被KPI支配的恐懼。

不可否認，KPI仍然是大多數(shù)中國企業(yè)進行績效管理的第一選擇。但KPI也僅僅只是績效管理中一種考核方法，為什么有這么大的威懾力呢？那我們還得從績效管理的內(nèi)容談起，一起從中分析找出答案吧。

什么是績效與績效管理？

有人認為績效是結(jié)果，很顯然這一回答站在了管理者的角度，倡導以結(jié)果為導向。

有人認為績效是行為，是根據(jù)員工的結(jié)果判斷行為的有效性，再以有效的行為產(chǎn)生期望的結(jié)果。

還有人認為績效是素質(zhì)和能力，有了需要的素質(zhì)和能力，自然會孕育出期望的結(jié)果。

綜合來看，績效是業(yè)績和效益的綜合，是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。

而績效管理則是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，主要目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效管理如何落地，包括哪些環(huán)節(jié)？

要做好績效管理，首先需要明白績效管理強調(diào)的是組織目標和個人目標的一致性，核心是“以人為本”，同步成長，形成“多贏”局面。

就像華為輪值董事長徐直軍所說：站在管理者的角度來講，績效管理就是要讓你的下屬都愿意跟著你一起干。

當然，績效管理是一個完整的管理過程，劃分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四部分。

為了方便大家理解就將如何 落地貫穿在四大環(huán)節(jié)內(nèi)講解，采用PDCA循環(huán)（Plan計劃、Do實施、Check檢查 和 Act改進）的方法進行拆分。

Plan 績效計劃

績效計劃能看作是績效管理工作的起點，考核者與被考核者共同厘清工作思路，明確發(fā)展方向，制定考核指標，并落成書面協(xié)議，作為被考核者工作的羅盤指針。

另外，績效計劃也不是拍著腦門想出來的，是依托于公司戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度計劃等進行的，目的是確保企業(yè)的戰(zhàn)略能順利落地，以這種逐層分解的形式確定出不同部門、級別的員工未來工作的目標。

很多企業(yè)都認為績效考核最重要，其實不然。

良好的開端是成功的一半，扎實合理的績效計劃可以讓公司上下明確方向，聚焦目標，統(tǒng)一步伐，為公司最終績效管理的成功奠定堅實的基礎(chǔ)。

Do 績效輔導

績效輔導是上級管理者與員工在績效周期內(nèi)，圍繞績效目標進展情況，交流信息、分析差距、解決問題的過程，側(cè)重于幫助下屬強化階段目標、清晰路徑、把控時間節(jié)點等。

這一環(huán)節(jié)是績效管理關(guān)鍵，可以理解為“管理者的作戰(zhàn)地圖”。及時讓管理者跟蹤員工現(xiàn)狀和他們所處的水平，以及如何做好現(xiàn)階段工作，同時也是幫助員工實現(xiàn)自我成長的“工具”，達到“雙向賦能”。

想要績效管理結(jié)果切實有效，在執(zhí)行過程中，必須要杜絕“機械化、程序化、流程化”的核實員工工作完成情況，而是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且在交談過程中先肯定員工的成績，多了解員工碰到的障礙，引導員工主動尋找績效差距，雙方共同探討改進績效的具體措施。

此外，在這個過程中也是一個企業(yè)文化輸出的良好契機，很多公司總是抱怨企業(yè)文化太干太硬難執(zhí)行，其實很多時候都是可以潛移默化地將公司的價值觀傳遞給員工，增進雙方之間的相互理解與信任。

Check 績效考核

績效考核緊扣上一環(huán)節(jié)，它是對一段時間內(nèi)績效管理的一個總結(jié)，是管理者綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出的客觀評價。一般包括兩方面的評價：工作業(yè)績和工作行為。工作業(yè)績的考核主要依據(jù)績效目標計劃，工作行為的評價主要依據(jù)組織價值觀或者倡導的行為規(guī)范來設(shè)計。

目前，績效考核已成為眾多企業(yè)的重要管理工具，但同時它也是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

較常見績效考核方法包括KPI、BSC、OKR、360度考核等。

（1）KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標

KPI核心思路是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，由上至下層層分解目標，給被管理對象布置重要的衡量工作產(chǎn)出的量化指標，并和物質(zhì)激勵緊密掛鉤。

由于其目標明確，操作簡便等優(yōu)點，成為了很多公司的首要選擇，但在執(zhí)行過程中很容易出現(xiàn)一些問題：

第一，有些企業(yè)一談到績效管理，就會把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎罰（獎金是胡蘿卜，懲罰是大棒）就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結(jié)果，而不考慮現(xiàn)實。重結(jié)果，輕過程會使員工過度焦慮，導致“成也KPI，敗也KPI”，也就是我們前文中提到“被KPI支配的恐懼”的原因。

第二，KPI一般由公司戰(zhàn)略解碼而來，但很多公司在分解目標時很容易主觀化，導致“公司目標在天上飛，員工行為在地下爬”的現(xiàn)象，無法真正形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的合力。

因此，KPI對于容易量化的銷售崗位，標準和流程都很明確的制造業(yè)一線操作崗位，或是其他類似的崗位是管用的。

（2）BSC（The BalanceScore-Card）平衡記分卡

BSC 主要體現(xiàn)“平衡”二字，是一種多維管理體系，打破了傳統(tǒng)單一使用指標衡量業(yè)績的方法，通過四個層面：財務、客戶、內(nèi)部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素。

自平衡計分卡方法被提出之后，其對企業(yè)全方位的考核與關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到眾多公司的嘗試。

但為什么大多數(shù)企業(yè)最后沒有再實施 BSC呢？

第一，BSC對企業(yè)和員工的要求都非常高，還引入了非財務性指標，打破了僅依靠財務指標評價的局限性，但同樣帶來了新的問題：如何建立非財務指標體系？如何確立非財務指標的評價標準？以及如何評價非財務指標？

第二，BSC很難去執(zhí)行，如指標數(shù)量多，權(quán)重難分配，如果僅僅依靠主觀判斷分配指標，會導致實操過程難以執(zhí)行。

第三，BSC是一項持久生效的考核方法，在考核、收集等執(zhí)行過程較為消耗資源。一項BSC 計劃通常需要 3-6 個月去執(zhí)行，還得不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)，這讓很多公司“望而卻步”，無法接受如此漫長的的試錯成本和資源投入。

因此，BSC更側(cè)重于管理，偏向于提高組織整體的管理水平。適用于已經(jīng)大型集團對下屬事業(yè)部、子分公司的考核。

（3）OKR（Objectives and Key Results）目標與關(guān)鍵成果法

OKR 聚焦于“目標”和“關(guān)鍵成果”的設(shè)定，側(cè)重于聚焦企業(yè)目標，驅(qū)動員工目標與組織目標對齊，再化目標為行動。通過四大利器——聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的協(xié)同作用，將目標管理自上而下貫穿到基層。

最早OKR由英特爾公司制定，在2014年傳入中國，逐漸在華為、字節(jié)跳動、騰訊、美團、網(wǎng)易、百度、滴滴、京東、萬科、阿里等企業(yè)使用和推廣，成為當下績效考核的熱門工具。

尤其是字節(jié)跳動的成功實踐，張一鳴所言：“如果員工能兌現(xiàn)大部分 OKR，公司整體的目標就能實現(xiàn)?！边@句話成為OKR走向熱門的最好背書。

此外，不以考核為目標，注重讓人更加聚焦重要領(lǐng)域，可以說卸掉了“被KPI支配的心理包袱”，采用變被動為主動激發(fā)管理者和員工主動創(chuàng)新完成任務的方式，都促成了它成為當下追捧的重要原因。

更重要的是，OKR更加公開透明，增加員工相互認同，更加扁平化的管理幫助大家學習到其他人的工作思路和開展方法。

看到這兒，你可能會問：OKR真有這么好，所有公司都能靠它走向成功？

第一，OKR必須具備很強的信任基礎(chǔ)。因為提升和培養(yǎng)員工的過程漫長，如果無法對提升的過程有耐心，很容易半途而廢，或是管理者理解不同將OKR做成了KPI，甚至還會造成沒給企業(yè)帶來創(chuàng)新和發(fā)展，影響整體發(fā)展節(jié)奏。

第二，不是所有企業(yè)都適合引入OKR。它的定位鼓勵挑戰(zhàn)更為長遠的目標，適合互聯(lián)網(wǎng)和新型創(chuàng)新公司，但也不代表這類企業(yè)采用OKR就能帶來績效突破。并且也不適用于傳統(tǒng)的銷售、生產(chǎn)導向企業(yè)、交易型和事無巨細的領(lǐng)導者。

總而言之，對于通過創(chuàng)新帶來提升人效的，更適用于OKR，如研發(fā)和管理這類偏后臺的業(yè)務；對于通過時效控制帶來提升人效的，更適用于KPI，如經(jīng)營、生產(chǎn)這類偏運營的業(yè)務。

（4）360度考核法

通俗來講就是全方位考核法，其特點是評價維度多元化，通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

它有效打破了信息不對稱，通過增加考評維度，不僅能讓管理者從各個角度掌握相關(guān)信息，也能讓員工更加全面認識自己，并且對于整個團隊來講，還能增加團隊氣氛。

但是評價涉及人員數(shù)量多，需要輸入系統(tǒng)進行核算，是一項大工程。如果考核對象與被考核對象承擔雙重身份，考核時間成本及溝通成本都很高。

因此，一般適用于年終考核或崗位調(diào)整，比較適合中高層考評，或者是借用第三方人力資源公司完成。

除了上述方法，還有目標管理、比較評估法等等。

Act 績效反饋

績效反饋是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

同時，這一環(huán)節(jié)也是體現(xiàn)領(lǐng)導能力的關(guān)鍵。管理者要針對考核結(jié)果與員工進行溝通，確認工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，幫助員工及時糾正偏差，從而推動員工持續(xù)提升。否則，很容易讓整個績效管理淪為形式。

小例子幫你快速理解

第一步：把”坑”和“蘿卜”分開，在職位上對這個“坑”進行評價；

第二步：評價人，也就是“蘿卜”，看看應該適合放在哪個坑里，其實就是根據(jù)“蘿卜”找坑，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；

第三步：看蘿卜能長多大，就是評估我們的績效管理。

總結(jié)

績效管理是一項系統(tǒng)工程，不是靠某一套方法就能做好的，其背后需要組織戰(zhàn)略、文化、流程、能力等各方面的支撐，并且績效考核方法也都存在各自的優(yōu)缺點和適用性，當企業(yè)處于不同發(fā)展階段其考核方法與考核標準也會不同。因此，對于企業(yè)而言，十全十美的績效管理解決方案是不存在的，并且在執(zhí)行過程中還需要動態(tài)調(diào)節(jié)，結(jié)合自身實際，總結(jié)學習標桿企業(yè)在不同發(fā)展階段的成功經(jīng)驗。但學習其當前使用的管理方法時也需保持謹慎，在以往績效管理實踐中，出現(xiàn)過一種“趕時髦”的現(xiàn)象，大家蜂擁而上學習或引進當下標桿企業(yè)的績效管理工具，每隔幾年就會形成了一波新的潮流，但也始終無法找到適合本企業(yè)的解決方案。

本期文章到這里就結(jié)束了，下期為大家?guī)硗盗写箦珟阏J識人力資源管理|人力資源管理六大模塊（薪酬福利篇）。